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“El Trabajo Social y la Reingeniería Organizacional”

Antonia Irene Husulak, Guillermo Granberg, Rossana Itatí MedinaDescargar PDF

Presentación
Esta ponencia se realiza como una primera aproximación al desarrollo de la actividad profesional del Trabajo Social en las Empresas y Organizaciones que visualizan los cambios y quieren abordarlo metódicamente.
Se concreta con tres factores determinantes:
1º Una apretada síntesis de los conceptos y experiencias acumuladas profesionalmente desde 1989 a 1999.
2º Un primer ordenamiento de las observaciones realizadas.
3º Una especialización de los conocimientos adquiridos hacia el campo del Trabajo Social.
Expectativas:
Que sea el inicio de un largo camino de investigación-acción para aportar a los cambios sociales con un rol protagónico en la mediación entre los actores económicos que constituyen los. dueños, directores, gerentes, jefes, empleados, capataces y funcionarios de una Empresa o Institución donde las crisis que golpean desde el entorno acrecienta la angustia de unos y otros.
INTRODUCCIÓN
Planteamos el trabajo en cuatro partes.
La primera los ejes conceptuales sobre Reingeniería y Liderazgo para construir un ECRO1. Nos apoyamos en dos dimensiones:
1) La primera el concepto y la aplicación de la Reingeniería.
2) La segunda el papel que juega el Liderazgo en este proceso.
Para abordarlo planteamos un marco conceptual sobre Reingeniería desde los autores principales y desde nuestra propia concepción. Breves referencias sobre Liderazgo de autores que desde nuestra opinión aportan en forma positiva a los desafíos de estos nuevos tiempos.
La segunda sobre la METODOLOGÍA a aplicar. Comentamos sobre la metodología que aplicamos, como experiencias pilotos y el rediseño constante de las mismas.
La tercera las observaciones realizadas durante diez años de intervención profesional. Ilustramos algunas cuestiones y comportamientos de las cosas significativas que surgen en todas las empresas y organizaciones y que sirven como hipótesis de trabajo y nuevas observaciones.
La cuarta y última algunas conclusiones. Hacemos algunas consideraciones que como ideas fuerzas emergen de la experiencia.

PRIMERA PARTE:
Los ejes conceptuales: “La Reingeniería y el Liderazgo”.
La Reingeniería:
La intervención de Consultoras en las empresas americanas, europeas y asiáticas en la década del ochenta hizo que se empiecen a describir los procesos de transformación interna que imponen los cambios. Aparecen los primeros escritos y autores. Elegimos dos de los que resumen desde nuestro criterio los aspectos conceptuales y experiencias reconocidas mundialmente2 y otros dos que son metodólogos de la misma3
1. La discutida Reingeniería
Reingeniería es un concepto controvertido por muchos en la última década. Para nosotros el descubrimiento de esta temática desde el punto de vista de la Dinámica Grupal y Organizacional, tiene ejes asimilables al Trabajo Social por dos razones fundamentales:
-Reconocimiento de los cambios en procesos.
-La construcción participativa de paradigmas nuevos.
Por eso hablamos de la Reingeniería cultural.
1.1. Para las Disciplinas de las Ciencias Económicas.
Para las disciplinas de las Ciencias Económicas, la Administración y el Marketing tienen el valor del encauzamiento del Cambio y nuevas oportunidades.
También existen detractores fundamentalmente desde nuestro punto de vista por el desconocimiento de:
1) Las reglas de los procesos de los grupos
2) La administración de los conflictos que generan los cambios.
Normalmente para los detractores de la Reingeniería es reestructuración, achicamiento de gastos y reducción de personal.
1.2. Para el Trabajo Social
Para nosotros como Consultora puede ser todo lo contrario, a las hipótesis de los detractores:
Nuevas oportunidades de Negocios, Capacitación y Formación de Recursos Humanos (RRHH).
Es un área nueva para el desarrollo de la Profesión, en la Promoción Social.
1.2.1. Concepto para el Trabajo Social
Nuestro concepto sobre Reingeniería es “Repensar el Trabajo, el Negocio y la Organización.”
1.2.1.1 Repensar el trabajo: implica un cambio de concepción y comportamientos frente al trabajo. De subordinados a socios. Reconocimiento de que el negocio no es solo del dueño sino propio (del empleado) porque es de lo que vive. De parte de los jefes y dueños, que los recursos humanos es un capital valioso que tienen y que el trato relacional en la conducción es herramienta vital de la dignificación del trabajo y la mejora en los negocios. También reconocemos que es un arte la relación.
1.2.1.2. Repensar el Negocio: los avances tecnológicos en el mundo modifican permanentemente las formas de producción y de venta de los productos y servicios.
El mantenimiento de modos convencionales de producción y de hacer negocios, lleva a la quiebra de muchísimas empresas. Por desconocer las nuevas reglas, por falta de visión estratégica, de nuevas oportunidades y de la posibilidad de modificar la dinámica interna empresarial.
Desde el Trabajo Social la facilitación de una reflexión de estos nuevos paradigmas permite reposicionarse. Es fundamental complementarse con la intervención de otras disciplinas.
1.2.1.3. Repensar la Organización.
Repensar el negocio lleva a repensar la organización en aspectos tales como:
-La aplicación de tecnología que produce desvinculación o reubicación de personal, nuevos aprendizajes y aumento del estrés institucional.
-Simultaneidad y coexistencia de conocimientos nuevos y valiosas experiencias de personas que aún tienen potencial a desarrollar.
-La armonización de estas capacidades diferentes: de jóvenes técnicos–profesionales y la experiencia de jefes y fundadores.
-Los esquemas de organización y comunicación interna.
-Los nuevos comportamientos y actitudes.
-Funcionar bajo presión externa e interna.
-Incertidumbre constante.

Estas son algunas de las variables, que permiten trabajar dentro de una empresa y facilitan los cambios en la dinámica interna que contribuyan llegar afuera en mejores condiciones.
1.2.2. Origen del planteo para el trabajo de consultoría.
Antecedentes: la conexión directa del Trabajo Social con la realidad de productores, técnicos, profesionales y funcionarios del INTA de la Provincia de Misiones (2560 personas) a través del “Centro de Capacitación Integral” Ce.Ca.In. donde se registraba permanentemente el reclamo y búsqueda de mercados para los productos de todo este sector poblacional.
La demanda al principio era repetitiva y de luz amarilla se convirtió en luz roja porque el develar que el fondo del problema era totalmente válido, acuciante y aparentemente sin salida, hizo que como Trabajadores Sociales nos preguntáramos qué podíamos hacer en un campo desconocido tanto para nosotros como para ellos.
La dirección: Luego de frecuentes análisis con los profesionales y con el Director del INTA Cerro Azul- Ing. Néstor Oliveri- éste me impulsó a investigar y asesorarme con todos aquellos que pudieran acercar respuestas a tantos interrogantes: ¿Qué se vende? Cómo se vende? Dónde se vende? A cuánto se vende?
Un valioso profesional del INTA decía permanentemente en cursos y charlas informales “El mercado es el mundo” ¿?
Movilizada por esta necesidad e impulsada por la Dirección de la Estación Experimental empecé a investigar temas de comercialización, mercado, calidad, etc. para facilitar estos conocimientos a técnicos y productores.
Lo que estaba claro era que la capacitación específica agropecuaria era muy importante pero no suficiente, por lo tanto era vital obtener otros conocimientos de cómo ubicar los productos, cómo mejorar los agrupamientos de los productores y romper los paradigmas tradiciones de la producción y comercialización.
Durante cinco años el equipo de trabajadores sociales del Ce.Ca.In. participaba de muchos proyectos y programas donde esta problemática se repetía constantemente; proyectos tales como: Agroforestal, Frutihortícola, Prohuerta, Socioproductivo, etc. Programa Nacional Cambio Rural, estas experiencias nos dio una base y una fuente inagotable de información que nos permitió ver la cuestión del cambio cultural.
La Reingeniería:
Ante esta problemática el Ingeniero Santiago Lacorte Director el INTA Regional me sugirió estudiar los procesos de Reingeniería y me permitió ver otro horizonte para el Trabajo Social.
1.2.3. Las razones para hacer Reingeniería.
La oportunidad descripta anteriormente de conectarnos con un tema de plena vigencia social tuvo eco en mí por dos razones:
-Una filosófica, aplicar un ECRO4 nuevo desde el Trabajo Social que pudiera ayudar a morigerar el éxodo rural, la quiebra de empresas, cooperativas, y la desocupación que conllevan.
Era la posibilidad de hacer un aporte diferente desde el marco filosófico de servicio.
-El desafío de reiniciar algo nuevo que requiere creatividad, energías, investigación, nuevas experiencias validando e interconectando anteriores.

1.3. Las ideas desde los autores que presentan un marco conceptual.
1.3.1. REINGENIERÍA
Extractado del libro de los autores Michael HAMMER y James CHAMPY
GENERALIDADES
.En el libro se describe un nuevo modelo de los negocios y un conjunto correspondiente de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrán que emplear para reinventar sus compañías a fin de competir en un mundo nuevo.
Durante doscientos años se fundaron y construyeron empresas sobre la base de los principios de Adam Smith, de que el trabajo industrial debía dividirse en sus tareas más simples y básicas. En la era actual las corporaciones deben fundarse y construirse sobre la base de reunificar esas tareas en procesos coherentes. Los autores consideran que las empresas existentes se pueden reinventar a sí mismas. Las técnicas que emplearán para ello las denominan reingeniería de negocios: significa volver a empezar, arrancando de cero. Lo que importa es cómo queremos organizar hoy el trabajo, dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las tecnologías actuales.
¿Cómo surgió el concepto de reingeniería de negocios? Observando la mejora espectacular del rendimiento de unas pocas compañías, en una o más áreas de su negocio, cambiando radicalmente las formas en que trabajaban. No habían cambiado el negocio en que trabajaban sino que habían alterado en forma significativa los procesos que seguían en dichos negocios, o incluso habían cambiado totalmente los viejos procedimientos.
Entendemos por proceso: una serie de actividades -herramientas, tácticas- que, tomadas conjuntamente, producen un resultado valioso para el cliente; por ejemplo: desarrollar un producto nuevo. La reingeniería no se puede llevar a cabo con pasos pequeños y cautelosos. Es una cuestión de todo o nada. Las viejas maneras de negociar -la división del trabajo de Adam Smith- sencillamente no funcionan ya. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible. Tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a entrar en territorio aún desconocido y son las tres Ces: Clientes, Competencia y Cambio: los clientes asumen el mando; la competencia se intensifica; el cambio se vuelve constante. REINGENIERÍA: El Camino del Cambio
Breve definición: Reingeniería de negocios es “empezar” de nuevo. Abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo e inventar una manera mejor de hacer el trabajo
.Definición formal: Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
La primera palabra clave es fundamental: determinar primero qué debe hacer una compañía; luego, cómo debe hacerlo. No da nada por sentado.
La segunda palabra clave es radical: llegar hasta la raíz de las cosas: no efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.
La tercera palabra clave es espectacular: No es cuestión de hacer mejoras parciales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento, volar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo.
La cuarta palabra clave es procesos: es la más importante de las cuatro. Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Reconstrucción de los procesos ¿Cómo es un proceso rediseñado?
No hay una respuesta única a esta pregunta porque los procesos rediseñados toman muy diferentes formas. Podemos sí hablar sobre las características:
Varios oficios se combinan en uno. Desaparece el trabajo en serie. Muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo.
Los trabajadores toman decisiones. No sólo se deben comprimir los procesos horizontalmente, sino también verticalmente. Esto significa que los trabajadores capacitados pueden tomar sus propias decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural El trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después.
Los procesos tienen múltiples versiones. Un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada.
El trabajo se realiza en el sitio razonable En las organizaciones tradicionales el trabajo se organiza en torno a los especialistas. En las organizaciones rediseñadas se desplaza a través de fronteras organizacionales para mejorar el desempeño global del proceso. Se reducen las verificaciones y los controles.
La conciliación se minimiza. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un proceso. Se necesita acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo y la capacidad de ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario
Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas. Capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las ventajas de la descentralización en un mismo proceso. No todos los procesos rediseñados muestran todas las características mencionadas. Para crear un nuevo diseño se necesita penetración, creatividad y discernimiento.
En el nuevo mundo del trabajo examinaremos el tipo de cambios que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos: -Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de proceso: grupos de personas que trabajan juntas para realizar un proceso total.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional: Los trabajadores de equipos de procesos que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, comparten con sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no sólo de una pequeña parte de él.. -El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado: Las compañías que se han rediseñado no buscan empleados que sigan reglas; quieren gente que haga sus propias reglas, que sean necesariamente personas facultadas. -La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación. El entrenamiento aumenta las destrezas y la competencia y les enseña a los empleados el “cómo” de un oficio; la educación aumenta su perspicacia y la comprensión y les enseña el “porqué”. -El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados. La remuneración de los trabajadores en las compañías tradicionales es relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. En las compañías rediseñadas el rendimiento se mide por el valor creado, y la compensación debe fijarse de acuerdo con ello. -Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. Una bonificación es la recompensa adecuada a un trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo puesto dentro de la organización es una función de habilidad, no de desempeño…-Los valores cambian: de proteccionistas a productivos. La reingeniería exige que los empleados crean profundamente que trabajan para sus clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es tan importante como cambiar los procesos. En una compañía que se haya rediseñado, los empleados deben tener creencias como las siguientes: los clientes pagan nuestros salarios, todo oficio en esta compañía es esencial; presentarse al trabajo no es una realización: a mí me pagan por el valor que creo; la responsabilidad es mía: debo aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos; yo pertenezco a un equipo: o fracasamos o nos salvamos juntos; el aprendizaje constante es parte de mi oficio.
Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Los gerentes tienen que pasar a actuar como facilitadores, como capacitadores y como personas cuyo deber es el desarrollo del personal y de sus habilidades, de manera que esas personas sean capaces de realizar ellas mismas procesos que agregan valor.
Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas… En las compañías que se han rediseñado el trabajo se organiza en torno a procesos y a los equipos que los ejecutan. La gente se comunica con quien sea necesario. El control está en manos de las personas que ejecutan el proceso. Por consiguiente, cualquier estructura organizacional que quede después de la reingeniería tiende a ser plana, pues el trabajo lo ejecutan equipos formados por personas esencialmente iguales unas a otras, que operan con gran autonomía y tienen el apoyo de unos pocos gerentes.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes. Las organizaciones más planas acercan a sus ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el trabajo que agrega valor. Los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados. Resumen de los cambios que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos de negocios: Se cambia prácticamente todo en ella, porque todos estos aspectos –personal, oficios, administración y valores- están vinculados entre sí. Los denominamos los cuatro puntos del diamante del sistema de negocios: el punto superior y primero, son los procesos de negocios de la compañía: la forma en que se lleva a cabo el trabajo; el segundo, oficios y estructuras; el tercero, sistemas de administración y medición; el cuarto, su cultura: las cosas que valoran los empleados y en las cuales creen.
Una vez más insistimos: en que la reingeniería de negocios no basta con rediseñar los procesos. Todos los cuatro puntos del sistema de negocios tienen que concordar entre sí, o de lo contrario la compañía será defectuosa o mal formada.
Algo sobre la tecnología:
El poder real de la tecnología, permite a las organizaciones romper las reglas y crear nuevas maneras de trabajar, es decir, rediseñar.
¿QUIÉN VA A REDISEÑAR?
Las personas.
Antes de profundizar en el “qué” del proceso de reingeniería, necesitamos atender al “quién”. Estos son los papeles de personas que están llevando a cabo el proceso:
Líder: un alto ejecutivo que autoriza y motiva el esfuerzo total de reingeniería Dueño del proceso: un gerente que es responsable de un proceso específico y del esfuerzo de reingeniería enfocado en el. Equipo de reingeniería: un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, que diagnostican el proceso y supervisan su ejecución.
El líder Es un alto ejecutivo con autoridad suficiente como para persuadir a la gente que acepte las perturbaciones radicales que trae la reingeniería. El oficio de líder es un papel que un individuo desempeña por iniciativa propia. El papel principal del líder es actuar como visionario y motivador. Ideando y exponiendo una visión del tipo de organización que desea crear, le comunica a todo el personal de la compañía el sentido del propósito y de la misión. El líder crea la nueva visión, fija las nuevas normas y, por medio de los dueños, persuade a otros a convertir la visión en realidad.
El líder tiene que ser líder. No es el que obliga a los demás a hacer lo que él quiere, sino el que hace que quieran hacerlo.
El líder de reingeniería demuestra su liderazgo por medio de señales, símbolos y sistemas: señales: mensajes explícitos que el líder envía a la organización, relativos a la reingeniería: qué significa, por qué la hacemos, cómo la vamos a hacer, y qué se necesita:
13.2. “COMO HACER REINGENIERÍA” Raymond Manganelly y M.Klein.
Síntesis de los pasos que describen una metodología de abordaje.
Estos autores plantean cinco etapas y 54 pasos para aplicar la Reingeniería en una empresa.
A esta Reingeniería la llaman “La Rápida Re”
Vamos a enunciarlos en forma sintética. El orden de las tareas no es estricto:
Etapa 1 PREPARACIÓN.
Tarea 1: Reconocer la necesidad
Tarea 2: Desarrollar consenso ejecutivo
Tarea 3: Capacitar al Equipo.
Tarea 4: Planificar el Cambio.
Etapa 2: IDENTIFICACIÓN
Tarea 1: Modelar clientes.
Tarea 2 Definir compromisos
Tarea 3: Correlacionar Recursos.
Tarea 4: Fijar prioridades de procesos.
Etapa 3: VISIÓN Se analizan los problemas, luego se estudian los problemas, se estudian las posibilidades de mejoramientos de lo cual surge la visión.
Etapa 4: SOLUCIÓN.
a) Diseño técnico
b) Diseño social.
Tarea 1: Facultar al personal que tiene contacto con el cliente.
Tarea 2: Identificar grupos de las características de cargos.
Tarea 3: Especificar la estructura gerencial.
Liderazgo su papel es hacer que la gente trabaje de acuerdo en la misma dirección y planificar.
Dirección del trabajo necesaria para asegurar que se haga el trabajo, en el tiempo oportuno.
Desarrollo del personal: para perfeccionar las destrezas de los trabajadores.
Tarea 4: Diseñar planes de carreras e incentivos
Tarea 5: Definir la organización de transición.
Etapa 5: TRANSFORMACIÓN
Tarea 1: Ejecutar el diseño técnico.
Tarea 2: Desarrollar planes de prueba.
Tarea 3: Evaluar al personal.
Tarea 4: Capacitar al personal.
Tarea 5: Mejora continua.
Comentarios sobre esta síntesis:
Consideramos que es fundamental el desarrollo pleno de la primera etapa porque implica la comprensión del cambio cultural que se impone, de lo contrario la transformación empresarial es improbable e incierta. Todas las etapas deben ser adaptadas al tipo de organización de que se trate.

2. Liderazgo.
En la tarea cotidiana de repensar nuestro Trabajo Social, pasamos a revisar el concepto y desarrollo del liderazgo en estos últimos años.
Paradójicamente cuanto más valor se debe adjudicar a su papel en las organizaciones que se transforman, se escuchan voces desjerarquizando su rol.
Es probable que esté contaminado, y confuso con el concepto de estilos de caudillismo, que nada tiene que ver con el valor que nosotros encontramos en el desarrollo armónico e impulsado de una organización o empresa.
Por esto, elegimos también como marco conceptual algunos autores con los que coincidimos plenamente y que estudiarlos nos ayuda a incorporar con todas sus consecuencias en las empresas y organizaciones y nos da buen resultado.
2.1. LIDERES PARA EL SIGLO XXI por Alfonso Siliceo Aguilar
INTRODUCCIÓN
“Este libro responde a una necesidad y convicción inaplazables que se basan en la experiencia profesional de más de veinticinco años de estudio y trabajo en torno al tema de liderazgo. Es un libro confrontador, porque la temática de valores, el reto que implica y el perfil de líderes y maestros de la humanidad de quiénes hago un valoración significan un principio serio de reflexión, autocrática, ejemplo y cambio en todos los lectores, pues es cierto que en tanto en que estamos influyendo en este mundo todos los seres humanos somos líderes. Lo inapelable se trata de un cambio urgente de valores en nuestro mundo, de un replanteamiento de la ética y del ser y quehacer de todo dirigente en las diversas manifestaciones de la cultura. La meta que persigo es hacer un llamado a la conciencia y a la necesidad de cambio con el fin de crear un futuro seguro y promisorio”.
Para acercar algunas ideas de cómo visualiza el autor este tema, enumeramos los planteos por capítulos y sintetizamos algunos conceptos porque creemos de importancia resaltarlos.
CAPITULO UNO
Liderazgo, valores y futuro de la humanidad.
Crisis de valores y necesidad de cambio.
CULTURA HUMANIZANTE Y CALIDAD DE VIDA
Un ¨nuevo hombre¨
CAPITULO DOS
PERFIL Y VALORES DEL LÍDER
¿QUIÉN ES UN LÍDER?
INFLUENCIA Y CARISMA
VALORES ESENCIALES EN EL PERFIL DEL LÍDER
Existen DIEZ CATEGORÍAS DE VALORES que inspiran y regulan la conducta humana y la actuación de todo líder, ellos son:
RELIGIOSOS, amor a Dios, al hombre, misticismo.
ÉTICO-MORALES, la libertad, la igualdad, la honestidad, el respeto.
JURÍDICOS, la justicia, la seguridad, la equidad.
SOCIO-POLÍTICO, la democracia, la paz, la solidaridad.
FAMILIARES, la integración, el amor filial, conyugal, el apoyo mutuo.
EDUCATIVOS, el conocimiento, la autoconciencia, el desarrollo humano.
ESTÉTICOS, la belleza, la armonía y la libre expresión, *CIENTÍFICOS, la verdad, la investigación, la experimentación, el avance y desarrollo.
HISTÓRICOS, la objetividad, la certeza, el registro y la investigación.
ORGANIZACIONALES, la productividad, la calidad, la capacitación, el servicio, la rentabilidad, la responsabilidad social.
EN LA ACTIVIDAD HUMANA, LOS VALORES QUE INTEGRAN NECESARIAMENTE EL PERFIL DE TODO LÍDER SON
Amor y compromiso con los oprimidos
Congruencia y credibilidad Honestidad
Equidad y Justicia Educación
2.2. OTROS AUTORES:
Para formar un ECRO trabajamos con otros autores que facilitan herramientas conceptuales y operativas a la aplicación de los conceptos de Liderazgo en la empresa y otros que plantean temas sumamente importantes como el liderazgo situacional.

SEGUNDA PARTE.
1. Metodología:
Sabemos que la metodología es un camino a seguir y la pregunta clave ¿Cuál es el camino?
Personalmente creo que no hay un camino único a seguir, es importante tener una formación metodológica de intervención profesional y guiarse por ella. Identificar al cliente, conocer sus necesidades, sus problemas y sus posibilidades, la posición cultural frente a los cambios y fundamentalmente develar la ideología subyacente. Esto es bastante difícil de obtener en los primeros tiempos, pero muy importante para reconocer la cultura organizacional.
La metodología básica del Trabajo Social se impone y se eligen las técnicas más apropiadas para cada caso. La Investigación Acción es de gran ayuda porque se diagnostica y planifica en proceso y con ellos mismos. La participación plena de los miembros de la organización enriquece el diagnóstico y los cambios. Muchas veces el diagnóstico es negado si no es favorable y toca paradigmas muy instituidos.
Los cursos, talleres, trabajos de gabinete, entrevistas son los modos en los que nos acercamos a cada realidad empresarial e institucional. Los espacios de discusión son generadores de conflictos normalmente. Depende de: la gravedad de los problemas, muchas veces de vieja data, el no reconocimiento de ellos o los estilos personalistas de las jefaturas que impiden generar altos grados de Sinergia y no facilitan funcionar con celeridad y con serenidad. De hecho esta conjunción produce rendimiento y salud institucional
Por ello la metodología que se aplica está en rediseño constante conforme a las particularidades de los clientes.
Está claro que por la velocidad de los cambios y la urgencia, en oportunidades de determinaciones rápidas el liderazgo estratégico es quien las toma, porque una empresa no puede funcionar en asamblea permanente, si se genera un clima y disciplina de aportes éstos son muy importantes a la hora de enriquecer las decisiones.

TERCERA PARTE.
1 Las observaciones: Las observaciones principales que pudimos realizar en la lectura de lo grupal y organizacional son tres, existen otras que para el presente trabajo no podemos desarrollarlas.
1.1-Las vivencias y creencias religiosas, los conceptos filosóficos sobre la vida en los grupos que participan de estos foros institucionales. La influencia de estos valores sobre la comprensión y aceptación de generar paradigmas constructivos, de cuidado y dignificación del trabajo se da con mayor fuerza y posibilidades que en aquellos donde estos valores no son apreciados por los empleados, jefes, capataces, gerentes y dueños.
1.2-El papel del Liderazgo en los procesos de Reingeniería. Consecuente con estas primeras observaciones una de las variables es el papel del liderazgo en estos procesos, como facilitador, impulsor y contenedor de los cambios.
1.3-El funcionamiento de paradigmas viejos y la conciencia de la misma gente que construir nuevos modificando los vigentes será ardua tarea. Por mencionar algunos:
La semiconciencia de aquellos que tienen trabajo estable, sobre la vulnerabilidad del empleo. La conciencia está en la estabilidad que se manifiesta en dichos, comportamientos como llegar justo a la hora para “no regalarle un minuto al patrón o a la cooperativa” esto aparece frecuentemente cuando trabajamos los paradigmas.
El acontecimiento social del desempleo es como que no les va a tocar, como que están inmunes y a la hora que les toca tienen pocas herramientas psicosociales para sobrellevar la crisis.
En las empresas que hacen profundas transformaciones y donde la capacitación es un eje fundamental estas herramientas funcionan y siempre hay una salida. Encontramos gente desvinculada que como independientes están aprendiendo un camino nuevo en el mercado laboral y se las ve bien.
Otra observación es la falta de conexión con el contexto resultante de la globalización con la vida cotidiana del trabajo y los riesgos -la quiebra de empresas –por ejemplo, con las consecuencias en el empleo.

CUARTA PARTE.
1-Algunas conclusiones:
1.1. Lo que surge de la experiencia muestra un apasionante campo nuevo para el Trabajo Social. La intervención profesional puede ser de gran ayuda para los empresarios y funcionarios que ven el cambio y quieren afrontarlo con todo el potencial de su gente.
1.2. La oportunidad de participar activamente en la reconstrucción-no edilicia- de una organización genera gran estímulo y compromiso de la gente.
1-3 La posibilidad de orientar, contener, facilitar la comunicación interna, proveer de herramientas psicosociales de desempeño y autoestima, de Diagnóstico y resolución de problemas participativos exige una investigación constante de temas nuevos como la resolución no adversaria de conflictos, las cuestiones de macro y micro economía que ayudan a contextualizar la transformación deseada.
1.4. El trabajo interdisciplinario como complemento indispensable para un abordaje integral, el uso de multimedios para los mensajes que se quieran difundir dentro y fuera de la organización.
1.5 La función del liderazgo estratégico es vital en los procesos de Reingeniería todos los autores lo plantean
Estudiarlos, apoyarlos con marcos teóricos simples es también un nuevo desafío para el Trabajador Social por lo que en efecto cascada produce en la gente y en las empresas.
1.6. Lo fundamental en el estudio de la Reingeniería Organizacional es poder reconocer que:
“Los cambios son oportunidades para aquellos que los puedan ver”, es el lema de nuestra Consultora.
Por ello advertir sobre los cambios e impulsar a
dejar paradigmas viejos,
aprender constantemente,
crecer como persona y equipo.
socializar los conocimientos.
Todo esto constituye los nuevos salvavidas de supervivencia.

BIBLIOGRAFÍA
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